探索家族企业营商环境优化策略：解析经济与非经济演化要素的显著实践

家族企业演化的经济与非经济要素
家族企业如何持续发展中国的家族企业历经多次创业，已在经济生活中扮演关键角色。然而，其自然淘汰率颇高，这与缺乏有效的持续发展战略紧密相关，研究家族企业持续发展战略显得尤为迫切。本文以企业战略管理理论为指导，以构建现代家族企业制度为核心，以家族企业的成长、人才和企业文化战略为重点，探讨家族企业持续发展战略，力求对现实中的家族企业战略分析与设计提供指导。一、家族企业定义与现状分析（一）家族企业的定义家族企业是全球瞩目的经济现象。美国学者克林·盖尔西克等在《家族企业的繁衍》中指出：“全球80%以上的企业为家族企业，包括沃尔玛、富达投资等知名企业，也有小型杂货店。”(注1)企业是否为家族企业，关键在于家族对企业的影响力，即以血缘关系为核心的家族成员直接控制所有权的企业组织。但仅持有股份、超脱经营或以家庭名义命名并非家族企业。哈佛大学家族企业研究学者唐纳利认为，家族至少有两代参与经营管理，且公司政策和家族利益相互影响，满足七个条件之一即可构成家族企业。这七个条件是：（1）家族成员借公司关系决定事业；（2）职务影响家族地位；（3）超财务理由持有股票；（4）行为反映公司信誉；（5）公司价值与家族价值合一；（6）董事长或总经理配偶或子女为董事；（7）家族关系决定继承权。(注2)这种认识更重视家族成员的非经济关系导致的经济行为。美国著名企业史学家钱德勒认为，企业创始人及其最亲密合伙人（和家族）掌有大部分股权，与经理人员保持紧密私人关系，保留高层管理决策权，特别是在财务、资源分配和高层人员选拔方面。（注3）钱德勒的定义揭示了家族企业的核心特质：所有权和控制权都为家族持有。（二）当代中国家族企业的形成和发展中国当代家族企业的形成和发展具有必然性，即中国的现代化和工业化需要相应的企业组织，但社会缺乏西方自由结社传统，家族组织形式成为现代市场经济的组织资源。中国小农经济历史悠久，家族经济根基深厚，决定了我国家族企业将长期存在和发展。在城镇化、产业化进程中，家族企业将大量涌现。随着市场经济建立和完善，思想意识开放，物质利益追求，家族企业迅猛发展，成为我国国民经济重要组成部分，也是非公有制经济主要形式。20世纪70年代后期至1986年前，是家族企业萌芽阶段，1978年思想解放起催生作用。1987年至1991年，家族企业受国家政策和社会环境变化影响，经历曲折发展过程。1992年至2001年，市场经济体制逐步建立，私营经济蓬勃发展，我国家族企业进入高速增长阶段。中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室对1947家中小私营企业抽样调查表明，近80%为家族企业。2000年底统计，私营企业约200万户，总投资超2万亿人民币，雇佣人数近8000万。在这些企业，所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中，内部普遍实行家族制管理，已婚企业主配偶50.5%在本企业工作，9.8%负责购销，已成年子女20.3%在本企业工作，13.8%负责购销。（三）家族企业在我国经济中的地位和作用根据中国统计年鉴资料，1989年我国私营企业9.05万户，2001年增长至202.85万户，增加21.4倍，注册资金从84亿元增至18212.2亿元，增加215.8倍（未扣除价格因素）。在私营经济对国民经济的贡献方面，对GDP的贡献率从1989年的0.57%上升至2001年的12.7%，20世纪90年代以来平均每年提高近1个百分点。在就业贡献方面，私营经济占比越来越高。1989年，每100个新增就业者中有0.07人流向私营企业，2001年增至33人。尽管我国家族企业规模较小，但也有一些进入大企业或中型企业行列，甚至成为上市公司，如天通股份、用友软件、东方希望集团、太太药业等，通过股票上市，家族资产已达数亿。沪深1200家上市公司中，家族企业控制10%。家族企业渗透到日常生活各个方面，从衣食住行到家政服务，从农林牧副渔到制造运输，甚至文教、体育、艺术、旅游、卫生、医疗、保险、金融等，实力不容小觑。随着市场经济的发展，家族企业在国民经济和社会生活中将发挥越来越重要的作用，为我国繁荣、富强、发展做出更大贡献。二、家族企业可持续发展所面对的战略问题进入21世纪，特别是中国加入世界贸易组织后，中国企业面临新的历史机遇和挑战，科学技术飞速发展，市场竞争环境激烈多变，企业可持续发展问题受到越来越多关注。家族企业如何走上可持续发展道路，避免短期繁荣后的衰败，是每个家族企业必须认真思考和解决的问题，许多企业家提出要做“百年企业”的问题。世界管理大师彼得·德鲁克指出：“企业不一定变得更大，但必须经常变得更好。”企业持续变好，即持续发展。中国家族企业发展还处于幼年期，绝大多数处于第一代创业阶段，不可避免存在许多成长中的问题和“各领风骚三五年”的现象。相当一部分企业不仅难以发展壮大，而且难逃短命厄运。爱多、德隆等案例，引发我们深思：中国家族企业前景何在？如何实现家族企业持续发展？哪些问题制约了家族企业持续发展？（一）企业成长战略问题企业要持续发展，首要任务是制定和实施经营战略，即适应未来环境变化，寻求长期生存和稳定发展的总体性和长远性谋划与方略。经营战略是企业和环境之间的中间力量，使企业内部条件和外部环境更加融洽，简单来说，就是一种定位，即企业在环境中的位置。定位准确，企业就能如鱼得水，持续发展。企业经营战略侧重于企业使命的确定和战略业务领域（SBU）的划分和规划，即企业为哪些顾客服务，从事哪些业务领域，向何种业务领域发展，开发新业务领域的时机和方式，现有业务扩展、维持、放弃的安排，以及这种调整的深度和速度。（注四）制定和实施经营战略是企业管理中最重要的部分，处于核心地位，对企业生存和发展起决定性作用。中国中小家族企业大多只重视策划，不重视战略。当今家族企业管理者往往重视社会上形形色色的所谓“广告人”、“点子大王”、“策划专家”的意见，而没有从实际出发，对企业进行深入的战略分析和思考。由于缺乏企业战略，包括对企业发展目标、市场分析、竞争对手研究、产品定位、资源规划等，许多家族企业陷入盲目发展状态，最终导致经营失败。没有战略的企业很难长久。家族企业要发展壮大，必须重视战略。有的家族企业根本没有战略，满足于小富即安的夫妻店；或因创业者知识水平所限，难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大；也有的家族企业刚刚初具规模却采取盲目的发展战略，如不切实际的多元化，导致企业夭折。（二）企业人才战略问题人才是企业生存与发展的根本之一。企业之间的竞争，表面上看是产品竞争，实质是人才竞争。一个家族企业的企业家，能否识人、用人、容人、留人是一个最重要的能力。目前，大多数家族企业都面临这样一个艰难的选择，一方面，许多家族企业的老板难以聘用到既有能力又对企业忠诚的管理人才。家族企业老板们对社会上各种专业和管理人才心存疑虑，即使聘用他们，也多少带有一定的防范心理。因为“外人”经理职业道德低下、坑害老板、隐瞒或扭曲信息、中饱私囊、架空老板、带走原企业客户和机密等例子很多。另一方面，家长作风、小农意识，使得人才的作用难以发挥；企业内排外情绪严重，难以用好人、留住人。家族企业的“打工者”，总是不自觉地成为“旁观者”，存在明显的短期思想和短期行为，难以真正与企业同命运、共发展。家族企业人才问题中还有一个比较突出的分家和接班问题。分家使企业几年或几十年的积累和努力白费了，还带来了知根知底的同行竞争。对所有家族企业而言，继承和接班都是一个至关重要的问题。世界范围内仅有30%的家族企业延续到第二代，而只有10-15%延续到第三代。许多家族企业的掌门人，往往有意或无意地回避这一问题，导致不能在最适应的时间做出最适当的安排，而缺乏接班人规划正是许多家族企业失败的重要原因。（三）企业文化构建问题。由于当今的家族企业管理者受到外部环境、历史条件、个人修养和素质的制约，企业经营决策、组织形式以及激励机制多偏重于物质利益上的考虑。这样企业就不可能真正建立知识经济时代的具有创新性、学习性和融合性的现代企业文化。这是家族企业难以真正吸引、留住高素质人才的一个重要原因，因为真正的人才除了考虑物质待遇之外，精神追求也是其考虑的重要因素之一。现实中高级人才往往不存在生存问题，他们看重的是实现自己价值的舞台，寻求志同道合的企业领袖作为合作人，看重企业工作环境、融洽的关系、企业远景，这一切都涵盖于企业文化之中。所以，只有积极健康的企业文化才能够聚集人才，使人才既进得来又留得住。对于企业文化建设，许多家族企业还未涉及或仅仅处于起步阶段，多数家族企业没有真正理解企业文化的内涵。在家族企业文化建设中，一些企业管理者往往缺乏足够的认识，认为企业文化在实施过程中只是搞一些吹、拉、弹、唱、跳的文体活动，或是大张旗鼓地搞CIS战略，组织员工轰轰烈烈地唱一下企业歌曲（当然，这些也是企业文化不可缺少的内容），将企业文化的建设在表层面上徘徊。结果企业歌曲唱过了，员工没有记住，企业精神、经营理念、价值观没有很好地在员工的行为意识中扎根，企业文化建设成了雷声大雨点小，成为表面文章。（四）家族企业的制度建设问题。如何优化设计企业的战略经营领域和发展方向，选拔好的接班人以及其他经营人才，如何构建有效的企业文化，这些都必须基于企业的制度而产生。制度建立的不合理，将直接影响到其他问题。因此，要克服家族企业发展中的劣势，解决家族企业发展壮大的难题，首先要解决的就是家族企业的制度问题。制度问题是一个带有根本性的问题，随着家族企业的发展，随着企业的逐步规范化，必须建立和完善企业的各项规章制度。在企业初创时期，可能由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度，但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。企业必须建立起完善的法人治理结构、决策制度、财务制度、监督制度等。当企业进入企业成长和发展阶段，要摒弃企业初创期的凭经验和人情关系进行管理的模式，就必须进行制度创新。有些企业已开始突破家族制，吸收一些现代企业制度的优点，同时保留了家族制的某些长处，家族企业与现代企业制度并不是非此即彼的对立关系，家族制中合理成分可以在现代企业制度内吸收、兼容。三、家族企业的可持续发展战略对策（一）家族企业需要建立现代家族企业制度家族企业常被描述为一种落后的企业组织形式，并认为是企业进一步发展的障碍。受此影响，许多民营企业纷纷声称自己要走出家族制。那么，家族企业真的是一种低效的企业组织形态吗？在中国内部，家族企业占绝大部分比例的浙江省，依靠家族企业构成的区域产业集群，成为中国最具增长潜力的地区。而其中的温州柳市镇，依靠家族企业打天下，形成了正泰、德力西、天正等低压电器国际巨头为首的家族企业群，利用产业集群这一区域生产组织形式，柳市镇成为名副其实的低压电器世界工厂。可见，家族企业并非是一种落后的企业组织形式，它有其自身的优势。从全世界来看，家族企业也是一个古老而常新的企业组织形式。据资料显示，世界上大约80%的企业与家族有关。在美国，90%以上的企业属于家族企业，其创造的产值超过全部企业的半数。上市公司中由家族企业控制的也超过40%。《财富》500家大公司被家族控制的也在1/3以上。在亚洲，家族企业更为普遍，日本的松下、韩国的现代、泰国的四大金融集团等，都是家族控制的企业。在台湾的100家集团企业中，大部分都是由家族掌握控股权并对企业进行家族式经营。可以说，家族企业已经成为世界上普遍而重要的企业组织形式，并且极大地影响着世界经济和贸易的发展。尤其给人启迪的是，我国的台湾、香港和世界其他地区的华人所建立的家族企业从“家和万事兴”的传统理念出发，追随时代浪潮，果断抛弃了传统家族企业的某些弊端，充分吸收了西方企业先进的资本运营和人力资源管理方式，形成了中西合璧的、应对市场变化极其灵活的一种企业形式，不仅保持了本企业的长盛不衰，而且它的存在和发展为世界提供了一种全新的、东方化的企业管理模式。海外华人所建立的家族企业，在世界范围内充分地显示出了他们的效率和竞争力。中国的家族企业若能融合现代企业制度，将是经济组织中绝对有效率的一种。方太公司董事长茅理翔所说，家族企业改革无非是两个法：一是推翻家族制，建立股份制。他认为推翻家族制，等于推翻了民营经济，这是不可取的。二是将现代企业制度引入家族制，将二者有机结合起来，即保留家族制，又淡化和提高家族制。很显然，家族企业