提升运营效率：流程优化的实施策略与技巧

如何进行流程改进
我是如何进行流程改进的
面对企业客户感受到的竞争压力，销售额和利润下滑，通常首先会认为是营销环节出现了问题，而营销问题大多源于外部竞争。遇到这类表面问题，企业通常会聘请营销策划类咨询公司，调整销售策略；若深入挖掘问题，则会关注到企业内部的管理，聚焦于流程和绩效。在我的十几年企业管理实践中，深感流程和绩效是企业内部至关重要的两个要素，若其运作不顺畅，企业的运营效率将大幅降低。

2005年，一家控股集团邀请我们为其下属的A公司进行流程改进。该集团三年前并购A公司，期望管理层能自行提升绩效，但三年来的结果令人失望。A公司是一家铜加工企业，2004年销售额达16亿，利润仅为1590万，其中800多万是发行分摊利润和厂房拆迁结余费用，主营业务净利润仅占总收入的0.463%。

我们进入A公司，完成管理诊断后，发现主要问题不仅是业务流程问题，而是公司缺乏整体管理思考，在内部经营价值链之间存在着各自为政，绩效体系中各部门之间的绩效导向与公司经营目标相互矛盾，必然导致各部门只关注自己的绩效考核，不关心公司的利润，另外管理流程不严谨，存在许多漏洞，因此导致利润较低。

一、主要问题及表现：
1、
A公司按照经营价值链要求应在内部设立利润中心、成本中心、费用中心和任务中心，形成一个有机整体，通过协作关系实现公司利益最大化。然而，实际上贸易公司、进出口公司、供应公司、生产工厂、物流公司的考核都与利润挂钩，混淆了各价值链的职责和定位，割裂了相互之间的协作关系，形成条块分割，造成内部矛盾，直接影响总利润；
2、
A公司没有形成一套有效的产品竞争策略，导致销售、采购、生产和运输各自为政，互相谋利，造成成本难以有效控制，利润难以提升。
3、
以生产为核心导致偏离客户利益的本位主义倾向，导致追求自身利益，损害了XX总体利益，生产成本难以有效降低，例如：生产工厂为了自己绩效达标，不惜使用电解铜以降低能耗和消耗，造成产品成本居高不下；
4、
由于各作业单元不是从公司整体利益考虑管理，流程中存在许多漏洞，造成许多跑冒滴漏；
二、解决方法：
1、针对问题，抓关键环节，不进行全面流程更新，只对影响效率和效益的部分流程进行优化改进；
2、广泛了解企业各级管理人员的需求和意见，从中发现关键核心问题，与管理人员共同探讨解决方案；
3、在探讨、分析、改进流程的过程中，使管理人员充分认识到流程是企业核心管理技术，每个管理人员都应该学会掌握运用流程提高效益的方法，并教会他们学习如何改进流程和绘制流程图的方法；
三、改进内容举例：
1、按照A公司内部经营价值链要求明确界定利润中心、成本中心、费用中心和任务中心，使各个部门形成责任明确、分工协作的作业流程体系；
2、在整体流程体系中，重点改进四个核心环节：
A、完善营销策略流程，关键环节是客户分析、产品策略、服务策略，新增产品配方制定流程，由市场部与生产公司共同制定产品配方，生产工厂只按产品配方的要求使用原材料，控制了原材料成本；
B、改进销售订单流程，关键环节是配合绩效激励措施促进成交价格水平的提高；
C、改进生产加工流程，关键环节是降低用料成本和质量控制；
D、改进采购流程，关键环节是配合绩效激励措施促进降低采购成本；
3、解决跑冒滴漏问题：
如：在废物料处理的作业流程中增加了独立检验控制环节，把住废物料品位鉴定关，铜灰、酸洗泥的铜品位检测由原来的10-15%提高到40-60%，充分挖掘了回收价值，一年能创造出300多万的利润。
我们对所有业务流程和管理流程进行了梳理，对一些影响利润的业务流程中的关键节点进行优化。客户对流程优化的方案表示满意。2006年第一季度实现净利润712万元，全年净利润达到5053万元；
我能成功进行流程改进得益于我在企业工作15年，遇到过诸多问题，也解决过许多难题，通晓企业内部的利益群体和各层级员工的心理动机，综合性地分析解决问题。通过企业管理和管理咨询的实践，我感觉企业改进管理的难点不是管理技术方法，而是要克服人的习惯和利益动机，引进新的管理技术方法，改变人的作业习惯，其难度比学习技术方法大许多倍，这对于一些没有管理经验的咨询顾问来说根本想不到，所以说，在现阶段中国企业的管理咨询中，要想成功，管理艺术成分要远大于管理技术成分的把握和应用。
华为的流程管理系统（附关键流程图）
任正非先生一直强调客户、流程与绩效是企业管理中最重要的三件事。事实上，华为导入咨询公司的一个重点就是“流程管理”。在过去的近20年中，华为通过以业务为导向的流程管理体系，大大提升了整体运营效率，取得了举世瞩目的成绩！
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。
首先，大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。
流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说，流程是组织创造的机制。从本质上来说，流程是组织创造的机制。

流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的操作，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的成果。本质上，流程是组织构建的机制。本质上，流程是组织构建的机制。

华为公司推崇流程化的企业管理模式，任何业务活动都有明确的结构化操作来引导，通过操作建设使所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解脱出来。
1.操作管理核心：操作要体现业务
华为的操作管理，借鉴了业界先进的实践，总结自身操作运作管理后，整理出一套全球操作管理的规则和制度。
操作要体现业务的本质，尤其是完整系统地体现业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在操作体系外循环，基于操作建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。
操作管理是按业务操作标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务操作中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使操作规定的职权，承担操作规定的责任，遵守操作的制约规则，以下道工序为用户，确保操作的优质高效。
建立和健全面向操作的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化操作管理的关键。
顾客满意度是建立业务操作各环节考核指标体系的核心。提高操作管理的程序化、自动化和信息集成化水平。
华为的操作管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务操作体系进行简化和完善。
2.操作管理的内容
操作分类：
华为把操作管理分为运营操作（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理支持操作（各职能部门的操作）。
运营操作是公司管理主线，是为客户创造价值的操作，也是公司存在的基础，管理支持操作为运营操作的高效执行提供服务和支持。
操作层次：
操作的层次和管理层次相关，不同的操作层次对应了不同的管理层次的工作，以及主操作用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理，二级子操作用于智能领域管理，确保职能域的交付能满足主操作的需要，操作级操作用于指导基层活动。
操作架构：
操作架构师描述公司的操作分类及层次的全视图。
0层架构：从价值链的角度对操作的分类，对0层架构中的操作进行逐层分解就形成了个操作的分层架构；
1层架构：此层中的操作是主操作（跨职能部门端对端的业务操作）；
2层架构：此层中的操作是自操作（职能部门内的业务操作）；
3层架构：职能内部的分解。
操作管理体系四个阶段：
包括操作规划、操作建设、操作执行、操作运营，四个阶段形成一个闭环。
操作规划：解决了操作的what to do和how to do的问题，主要工作有需求管理、版本管理、操作规划；
操作建设：它是操作过程资产管理，涉及操作需求分析、操作方案设计、操作文件开发、操作集成验证、操作试点确认。
操作推行：它是解决操作文件管理的工作，涉及业务适配、组织适配、推行与赋能的工作。
操作运营：它是应对操作分层授权与管理机制，包含一些成熟度评估、操作绩效管理、过程保证、CT/SACA的工作。
3.操作覆盖全业务
华为业务操作覆盖全业务，分为三大类：执行类、使能类、支撑类。
执行类：
执行类操作，客户价值创造操作，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动（what to do），并向其他操作提出需求。
使能类：
使能类操作响应执行类操作的需要，用以支持执行类操作的价值实现。
支撑类：
支撑类操作是公司基础性的一些操作，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。
华为业务操作颇有深度，涉及了从细化到可执行，从上到下分为：
level 1操作分类；
level 2操作组；
level 3操作；
level 4子操作；
level 5活动；
level 6任务。
level 1操作分类和level 2操作组用于操作管理，回答why to do的问题，支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模式并覆盖公司全部的业务。
level 3操作和level 4子操作则是用于落实方针政策和管控要求，回答what to do的问题，聚焦战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作，所需要的支撑业务。
level 5活动和level 6任务用于将操作落实到人，使之可执行，回答how to do问题，完成操作目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样化和灵活性。
4.华为以业务为核心的三大操作
华为内部一直推崇流程化的企业管理模式，用操作把重复的、简单的、大量的工作模版化，建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（收款）、ITR（售后），同时用操作IT的方式进行固化，从接受客户需求，到交付给客户满足要求产品的，端到端跨职能部门的集成管理操作。
1）华为的IPD系统：
华为于1998年开始实施IPD系统，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。
华为的IPD主要由固化的结构化研发操作和支持操作实施的跨部门团队组成。
以前华为的产品开发完全是研发部门的事情，技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下，各部门都要有人参与到规划和实施的过程里，组成跨部门的团队——IPMT与PDT（IPT）。
跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发的过程中相互协调，以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。

跨部门的团队在产品研发初期需进行相应的统筹规划，并在研发过程中实现协同合作，确保产品始终具备技术优势、成本控制和满足市场要求。

IPD（集成产品开发）涵盖需求管理、战略布局、产品布局、技术布局、技术研发和产品研发等六大环节。
需求管理侧重于客户需求及实施过程的监督，其流程包括：搜集、分析、分配、实施、验证等五个步骤。
战略布局确立公司中长期产品研发战略及方向；产品布局规划公司产品研发计划及版本规划。
技术布局制定公司关键核心部件的发展规划；技术管理流程包括：技术布局、预研、架构开发、技术与平台开发、部件重用及评估等五个步骤。
技术研发负责提前准备关键核心技术、核心部件，构建跨产品的共享组件（CBB）库；
产品研发依据产品布局，借助成熟的共享组件，快速、高质量、高效地完成产品研发及上市。产品研发流程包括：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等六个步骤。
2）华为的LTC系统：
LTC（从线索到现金）是贯穿公司运作的主业务流程，涉及公司最大的物流、资金流和人力投入，是公司面向客户的主业务流程之一。
LTC流程从营销角度出发，建立“发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”的端到端流程。
LTC流程并非简单的流程优化，而是从客户视角出发的业务流程重构，确保重构成功的核心要素包括以下三个方面：
1、深入理解客户业务流程，并以此为基础调整本业务单元（组织）的业务流程；
2、流程变革方法论正确，“铁三角”模型是保证流程变革成功的关键；
3、组织架构和绩效考核指标根据重构后的业务流程进行调整，为流程运作提供支持。
5.如何借鉴
任正非强调：“员工参与管理，不断优化工作流程与工作质量……改革一切不合理的流程。”那么，如何改进才能调整不合理的环节，保证流程的合理性，实现化繁为简的目的呢？这也是我们可以借鉴学习的。
衡量各环节安排的合理性。华为通过“何人、何处、何时”三个问题，来确认流程中各个环节的安排是否合理，一旦发现不合理之处，立即推倒重来，以使各个环节保持最佳顺序，保证工作环节的有序性。
何人：该环节由谁操作？操作技能是否熟练？该环节是否为该员工最擅长的？是否存在岗位与员工能力不匹配的现象？如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回，可以节省多少时间？
何处：各环节的操作场所之间距离远近如何？是否便于工作交接？如果将某环节的操作场所加以调换，是否可以使工作交接时间更短？调整设备仪器的摆放位置后，操作者使用起来是否更方便、时间更短？
何时：从第一个环节开始至最后一个环节结束的时间，包括在各个环节之间的移动时间、加工时间及由于机器故障、部件无法得到等问题引起的延迟时间分别是多少？时间安排是否过于紧凑，使员工紧张、疲劳？或过于宽松，难以在交期前完成任务？
流程化管理有助于我们从复杂的、繁琐的工作中解放出来，减少不必要的摩擦，为工作提供便捷，你们使用的流程管理是怎样的？
6.附件：华为流程管理
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