提升流程效能，探索企业流程管理的优化之道

如何改进企业流程管理
摘要：首先，对现有问题进行调研分析，构建流程改进框架，涵盖支撑流程运作的业务组织职责分配、改进目标、流程运作总体架构、流程相关术语及分类定义的标准化等，明确改进的整体方向。第一阶段的改进讨论需在负责该流程领域的高层管理人员及相关部门负责人间达成共识；其次，实施具体流程的改进，基于实际运作情况和改进潜力，考虑与现有业务的衔接和延续性，因此第二阶段的改进需在流程相关运作部门间达成共识；第三步，流程表单模板的改进，大量实际操作通过表单模板执行，因此需通过表单模板改进创建便于执行的流程工具。在项目推进中，可针对这三步分别设定关键节点，以有效控制流程改进项目的风险。企业全面实施流程管理通常分为流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段，其中流程体系建设阶段是策划和设计阶段，是流程能否实施的基础，在许多企业进行流程体系建设时常常遇到以下问题和困境。1、如何构建流程的整体架构，在整个企业范围内建立清晰的流程脉络，而非各部门各自为政编写众多零散、相互交叉的流程。2、流程与现有的文件体系如何融合，许多流程项目最终在ISO体系、企业现有规章制度之外又增加了一套新的文件，但具体业务执行人员仍不清楚具体工作应参考哪个文件。3、流程改进项目结束后，文件柜中堆满了流程文件，但在业务部门眼中，这些流程文件是流程管理部门的，与自己无关，业务仍按原惯性进行…如何使流程体系建设真正落地，为企业创造实际价值，结合经验，对项目实施过程中建立流程框架、流程梳理、流程改进三个核心环节的关键成功因素进行分析总结。
1、构建流程框架构建流程框架本身是一个梳理企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐步向下分类分级细化，形成二级、三级直至完整的企业流程清单。其关键在于既要体现流程体系的完整性和逻辑关联性，又要清晰界定流程间的边界。企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式，体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。企业最高管理层的主要职责是制定并传达企业战略，同时确保企业各流程紧密衔接，通过建立企业各项活动的有机组合，形成整体系统，从而确保战略的实现和整体效益提升。流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务进行分类，不同分类的业务其管理要求不同，相应的流程需设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。在流程清单设计时需考虑不同产品的分类而设置不同的流程，即首先是区分管理的差异化，再实现标准化，切勿统一流程应对所有类型业务。其次，流程的分类分级细化需考虑不同细化颗粒度对应的应用对象，使分解的不同层级流程能对应到某一组织或岗位层级。流程清单的表现形式一般类似树状逐级分解，然而现实业务流程整体描绘出来应该是网状结构，即各类不同的业务都有交叉影响作用，从而形成企业的整体系统。因此在流程清单分解时要识别各流程间的相关联系，这些联系包括直接触发关联，即一个流程结束启动下一个流程，或者流程间存在信息交互和时钟协同等。
2、梳理流程流程框架搭建完成后，进入具体流程梳理环节，这部分工作有两个关键要素，第一个是建立流程文件描述标准模板；第二个是让流程责任人成为责任中心，确保后续流程梳理优化工作按时按质完成。流程文件描述标准模板的建立，首先要考虑企业已有的文件管理习惯，如兼容已有的ISO文件体系格式，与以往的规章制度的统一，还包括考虑用户的流程图描述软件使用习惯等；其次，要区分不同的业务流程特性，使流程描述格式简洁。如项目型运作的业务以WBS格式梳理，强调运作节拍的流程要加上时间轴等，使复杂流程描述更直观易懂。流程梳理工作启动之初，就必须让流程责任人成为责任中心，而不能由流程管理部门或咨询公司越俎代庖。首先，流程是管理和业务的载体，流程梳理优化本身是一个思考、体会和模拟运作的过程，是分析、优化、搭建管理体系的过程，流程体现什么样的管理思想和要求，需要流程责任人进行构建；流程是否体现了其管理思想和要求，需要向什么方向优化，也需要流程责任人进行评估判断；其次，流程责任人是流程运作绩效的负责人：通过建立基于流程的可衡量的绩效指标并设置改进目标，推动业务持续优化，如何设定指标、如何反映工作目标，需要流程责任人进行思考；设定的指标是否实现，也是对流程责任人进行考核。3、改进流程流程改进过程的关键是目标导向和共识的形成。一方面，要明确目前存在的问题和流程改进的目标，切勿漫无目的的改进；另一方面，流程各方参与者对问题和改进方案的共识形成是后续流程推行落地的基础。因此，必须通过有效的项目过程组织，主导和推进流程改进，具体包括设置分步控制点，有效组织沟通会议推动共识的达成等，以避免流程改进讨论的多轮反复和陷入困境。首先，将流程改进过程分为三步走，每一步都在上一步共识形成的基础上再进一步细化：第一步，通过对现状问题调研总结，建立流程改进框架，包括支撑流程运作的业务组织职责分配、改进目标、流程运作总体架构、流程中相关术语和分类定义的标准化等，明确改进的整体方向。第一步改进讨论需在负责该流程领域的高层管理人员及相关部门负责人间达成共识；第二步，进入具体流程的改进，基于实际运作情况和改进潜力，考虑与现有业务的衔接和延续性，因此第二步的改进需在流程相关运作部门间达成共识；第三步，流程表单模板的改进，大量实际操作通过表单模板执行，因此需通过表单模板改进创建便于执行的流程工具。在项目推进中，可针对这三步分别设定关键节点，以有效控制流程改进项目的风险。在流程改进的整个过程中，需组织大量的研讨沟通会议，要让每次会议都有共识的形成和有效输出，必须进行有效的会议策划和管理。首先，明确需讨论共识的问题，如哪些部门/岗位间职责不清晰，哪些流程环节不顺畅等等，并尽可能准备多个备选方案和优劣分析；其次，确定每次参会的人员，针对要形成共识的问题，需让流程相关方都参与会议，以避免多方的意见不一致，同时在多方争持不下的时候能有决策者以确定最终方案；流程梳理优化项目目标不是形成厚厚的流程文件，而是在整个流程梳理优化的过程中，让企业各方人员逐渐形成面向流程思考、按照流程运作的习惯。作为整个项目推动的流程管理部门和咨询公司在整个项目中一定要切实发挥项目管理者、推动者和引导者的角色，有效的组织和管理，为后续的流程实施推广落地奠定基础。

2、流程梳理与框架构建完成后，步入具体流程梳理阶段，此阶段涉及两大核心要素：一是构建流程文件描述的标准模板；二是确保流程负责人成为核心责任主体，确保后续流程梳理与优化工作按时按质完成。流程文件描述标准模板的构建，需首先考虑企业现有的文件管理习惯，如与现有ISO文件体系格式的兼容性，以及与过往规章制度的统一性，同时还要考虑用户对流程图描述软件的使用习惯等；其次，需针对不同业务流程的特性进行区分，使流程描述格式简化。例如，项目型运作的业务采用WBS格式梳理，强调运作节奏的流程需附加时间轴等，使复杂流程描述更加直观易懂。流程梳理工作启动之初，必须确保流程负责人成为核心责任主体，避免由流程管理部门或咨询公司代为处理。首先，流程是管理和业务的承载者，流程梳理优化本质上是一个思考、感悟和模拟运作的过程，是分析、优化、构建管理体系的过程，流程所体现的管理思想和要求，需由流程负责人来构建；流程是否体现了其管理思想和要求，以及如何进行优化，也需要流程负责人进行评估判断；其次，流程责任人是流程运作绩效的负责人：通过建立基于流程的可衡量绩效指标并设定改进目标，推动业务持续优化，如何设定指标、如何反映工作目标，需由流程责任人进行思考；设定的指标是否实现，也是对流程责任人进行考核。

3、流程优化流程优化的核心在于目标导向和共识的达成。一方面，要明确当前存在的问题和流程优化的目标，避免无目的的优化；另一方面，流程各参与方对问题和优化方案的共识形成是后续流程实施落地的基础。因此，必须通过有效的项目过程组织，主导和推进流程优化，具体包括设置分步控制点，有效组织沟通会议以推动共识的达成等，以避免流程优化讨论的反复和陷入困境。首先，将流程优化过程分为三步进行，每一步都在上一步共识的基础上进一步细化：第一步，通过现状问题调研总结，构建流程优化框架，包括支撑流程运作的业务组织职责分工、流程优化的目标、流程运作的整体框架、流程中相关术语和分类定义的统一等，明确优化的整体方向。第一步优化讨论必须在主管该流程领域的高层和相关业务部门负责人间形成共识；第二步，进入具体流程的优化，基于可运作的现实和可改进的方向，考虑与现有业务的承接和延续性，因此第二步的优化必须在流程相关运作部门间形成共识；第三步，流程表单模板的优化，大量的实际操作通过表单模板来落实，因此需通过表单模板优化建立流程易于落实的工具。在具体项目推进中，可以以此三步分别设置关键里程碑，以有效控制流程优化项目的风险。在流程优化的整个过程中，需组织大量的研讨沟通会议，确保每次会议都有共识的形成和有效输出，必须进行有效的会议策划和管理。首先，明确需讨论的共识问题，如哪些部门/岗位间职责不明确，哪些流程环节不顺畅等，并尽可能准备多个备选方案和优劣分析；其次，确定每次参会的人员，针对要形成共识的问题，需让流程相关方都参与会议，以避免多方意见不一致，同时在多方争执不下时能有决策者确定最终方案；流程梳理优化项目的目标不是形成厚厚的流程文件，而是在整个流程梳理优化的过程中，让企业各方人员逐渐形成面向流程思考、按照流程运作的习惯。作为整个项目推动的流程管理部门和咨询公司，在整个项目中一定要切实发挥项目管理者、推动者和引导者的角色，有效组织和管理，为后续的流程实施推广落地奠定基础。

流程优化四种基本方法
流程优化基本方法：标杆对比法、DMAIC模型、ESIA分析法、ECRS分析法、SDCA循环。
标杆对比法（基准化分析法），又称竞标赶超、战略竞标，是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
DMAIC模型，是实施6sigma（6σ）的一套操作方法。DMAIC是6σ管理中最重要、最经典的管理模型，主要侧重于已有流程的质量改善方面。所有6σ管理涉及到的专业统计工具与方法，都贯穿在每一个6σ质量改进项目的环节中。
ESIA分析法，所有企业的最终目的都应该是为了提升顾客在价值链上的价值分配。重新设计新的流程以替代原有流程的根本目的，就是为了以一种新的结构方式为顾客提供这种价值的增加，及其价值增加的程度。反映到具体的流程设计上，就是尽一切可能减少流程中非增值活动，调整流程中的核心增值活动。其基本原则就是ESIA。
ECRS分析法，即取消（eliminate）、合并（combine）、重排（rearrange）、简化（simplify）。
SDCA循环，就是标准化维持，即“标准、执行、检查、总结（调整）”模式，包括所有和改进过程相关的流程的更新（标准化），并使其平衡运行，然后检查过程，以确保其精确性，最后作出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求。
流程优化的实施内容：
1、总体规划：首先要获得管理层的支持和委托，设定基本方向。要明确企业战略目标、内部需求和IT建设，确定流程优化目标和范围、项目组成员、项目预算和计划。
2、优化项目启动：召开项目启动大会，进行全员动员，宣传造势，并进行内部流程优化理念培训。
3、流程描述及诊断分析：通过企业内外部环境分析及客户满意度调查，了解流程现状，描述与分析现有流程，通过问题归集，得出诊断报告。

3、流程阐述及评估分析：经企业内外部环境调研及客户满意度调研，掌握流程实际状况，阐述并剖析现有流程，通过问题汇总，形成诊断报告。

4、流程改进规划：确立目标，锁定核心流程，界定改进目标和流程改进规划，初步形成辅助信息，确立改进方案。

5、辅助方案编制：收集整理辅助信息，调整职能方案，编制配套方案。

6、执行：制定详尽的优化工作计划，执行实施，并完善辅助方案。

7、项目评价：评估项目成效，总结成功与不足经验，以指导优化流程管理。

8、不断优化：监测流程运行状况，与既定优化目标进行对比分析，对不足之处进行修正与提升，并将流程优化转化为持续性的行为。